{"id":2912,"date":"2023-09-11T17:13:55","date_gmt":"2023-09-11T15:13:55","guid":{"rendered":"https:\/\/www.revalt.it\/?p=2912"},"modified":"2023-09-26T11:58:11","modified_gmt":"2023-09-26T09:58:11","slug":"disfunzioni-burocratiche","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.revalt.it\/index.php\/2023\/09\/11\/disfunzioni-burocratiche\/","title":{"rendered":"Disfunzioni burocratiche"},"content":{"rendered":"\t\t
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Disfunzioni burocratiche: la perfezione non esiste<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
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Disfunzioni burocratiche sono quella serie di punti critici riferiti al modello organizzativo burocratico di Weber<\/span>, progenitore della moderna burocrazia. La burocrazia Weberiana ai suoi tempi fu efficace e\u00a0 funzionale alla fase di formazione degli Stati nazionali.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Le sue caratteristiche principali sono di massimizzare il rispetto delle regole (garanzia di applicazione coerente delle scelte politiche), uniformare il comportamento dei funzionari, garantire la sicurezza del diritto e la parit\u00e0 di trattamento, aumentare efficienza operativa e specializzazione.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Negli anni oltre che della efficacia dell’organizzazione burocratica si \u00e8 dovuto prendere atto che proprio la rigida applicazione delle regole<\/strong> (base di questo modello organizzativo) pu\u00f2 determinare anche una serie di effetti indesiderati<\/strong> e non previsti.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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In un precedente articolo<\/a> abbiamo parlato dei difetti della burocrazia,<\/strong>\u00a0riscontrati dall’interno e dall’esterno della PA. Ora affrontiamo alcune delle cause scientificamente riconosciute di tutto questo.<\/p>\n

Max Weber disegn\u00f2 il suo modello di organizzazione burocratica improntandolo a relazioni gerarchiche, procedure scritte, norme di condotta, specializzazione divisione e standardizzazione del lavoro, impersonalit\u00e0 nelle scelte degli operatori, avanzamento di carriera solo per anzianit\u00e0 non per merito e competenze.<\/p>\n

La burocrazia in definitiva \u00e8 un ordinamento formale che guida e governa i comportamenti. <\/strong>Questo grazie a tutta una serie di regole che ognuno deve osservare quando svolge i propri compiti.<\/p>\n

Weber era un pensatore illuminato, le sue teorie sono alquanto complesse e comprendono i molteplici aspetti dell’organizzazione e delle sue dinamiche, davvero un’opera notevole.<\/p>\n

Sono per\u00f2 cambiati i tempi, i contesti e le esigenze, i burocrati hanno assunto un proprio ruolo in scena non previsto in origine.<\/span> Il modello originale pu\u00f2 ben dirsi obsoleto in una moderna societ\u00e0 di massa.\u00a0<\/p>\n

Ad un certo momento dello sviluppo della societ\u00e0 (vedi storia sintetica della burocrazia 1<\/a> e 2<\/a>) la burocrazia \u00e8 passata da strumento al servizio dei fini della P.A. e dei decisori a soggetto a s\u00e8 stante<\/span>. I burocrati prendono potere sottraendolo sia da chi gli sta a monte (i decisori) che a valle (i cittadini sovrani) e lo utilizzano per fini propri<\/p>\n

Ad un certo momento la burocrazia \u00e8 passata dall’essere funzionale alla gestione della P.A. a diventarne ostacolo<\/strong>. I burocrati fanno pesare le proprie competenze tecnico legali e il potere del loro apparato sino a diventare vincolo o addirittura ostacolo per l’applicazione delle policy.<\/p>\n

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Quello della P.A. \u00e8 un fine alto che mira al benessere collettivo, quando la degenerazione burocratica diventa eccessiva, la P.A. non pu\u00f2 pi\u00f9 garantire quei servizi che dovrebbe e si instaura malessere sociale.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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Organizzazione burocratica: gli studi sulle sue disfunzioni<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
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Il modello di Weber dava erroneamente per scontato che il comportamento dei burocrati sarebbe sempre stato uniforme e conforme ai regolamenti<\/span>. In realt\u00e0 i burocrati non sono macchine e con il passare del tempo l’interazione tra le regole e la natura umana ha determinato l’insorgere<\/strong> di una serie di criticit\u00e0<\/strong>. Si parla di disfunzioni burocratiche o anche di burocratizzazione della burocrazia.<\/p>\n

Diversi scienziati hanno approfondito gli aspetti socio-comportamentali del mondo del lavoro burocratico<\/span>. Essi hanno individuato una serie di problematiche legate al modello organizzativo gerarchico teorizzato da Weber, parliamo di Merton, Gouldner, Crozier, Friedberg, Michels, Dhal, Selznick ecc..<\/p>\n

Tra i vari elementi che emergono da tutti questi studi segnaliamo un fatto curioso: emergerebbe che al burocrate corrisponde un tipo di personalit\u00e0 particolare e riconoscibile<\/span>. Non \u00e8 chiaro il meccanismo, potrebbero essere le stesse strutture burocratiche a selezionare soggetti con particolare tipo di personalit\u00e0 “centrata sulle regole”. Potrebbe anche essere viceversa che dopo l’assunzione \u00e8 la routine del lavoro burocratico a sviluppare tali attitudini interiori. In ogni caso esisterebbe un preciso “rapporto personalit\u00e0-struttura organizzativa burocratica”<\/strong><\/span>.<\/p>\n

Nel tempo la PA ha cercato di mettere in campo vari correttivi alle disfunzioni dell’originario modello Weberiano. In effetti attualmente l’originale modello piramidale burocratico di Weber non \u00e8 pi\u00f9 utilizzato nelle societ\u00e0 e nelle pubbliche amministrazioni moderne<\/span>.\u00a0<\/p>\n

Siamo ormai in una fase in cui non si dovrebbe pi\u00f9 parlare di Burocrazia ma di “Post-Burocrazia<\/strong>“. L’aspetto organizzativo delle PA \u00e8 stato modificato secondo varie visioni: “New Public Management<\/span>“, “New Public Governance<\/span>“, “E-government<\/span>“, “Progettazione organizzativa<\/span>“, “Approccio behavioural<\/span>“. Parleremo di Post burocrazia in un prossimo articolo.<\/p>\n

In ogni caso, seppur la “burocrazia delle origini” sia ascritta al passato \u00e8 bene conoscere le sue disfunzioni perch\u00e8 esse non sono ne sparite ne estinte. Esse si possono manifestare ancora producendo danni anche nella Pubblica Amministrazione modernamente organizzata.\u00a0<\/strong><\/p>\n

Questo articolo illustra in estrema sintesi gli aspetti principali delle disfunzioni burocratiche teorizzate dai sociologhi del lavoro “classici” di cui sopra. Per approfondimenti riferirsi ai lavori degli autori citati, sempre interessanti seppur tutti parecchio datati.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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Disfunzioni burocratiche: la carrellata<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
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Cambio di priorit\u00e0<\/strong><\/span>. La burocrazia gradualmente ha spostato la propria priorit\u00e0 dall’obbiettivo (l’interesse pubblico<\/strong>) al mezzo per raggiungerlo (regolamenti e procedure<\/strong>). Il concentrarsi sul mezzo-norme perdendo il fine \u00e8 anche detto ritualismo burocratico<\/span> un conformismo fine a se stesso. Quando nella mente del burocrate la norma smette di essere al servizio dell’utente e degli obiettivi dell’Ente, oscura tutto il resto, la formalit\u00e0 prevale la sostanza sino a soffocarla.<\/span> La fedelt\u00e0 cieca ai codici finisce per obnubilare il potenziale delle competenze<\/span> e degli apporti personali al lavoro. Vengono bloccate creativit\u00e0 personale e innovazione<\/span> (come voleva Weber peraltro).\u00a0<\/p>\n

Incapacit\u00e0 di adattarsi al nuovo<\/span><\/strong>. L’abitudine all’eccessivo rispetto di norme e standard forma una personalit\u00e0 ostile al cambiamento. Davanti al nuovo<\/span> (il non ancora normato) c’\u00e8 disinteresse ad affrontarlo<\/span>, si pu\u00f2 arrivare al ritardo o alla paralisi delle attivit\u00e0. L’assunzione di questo atteggiamento intellettualmente sopito<\/span> non stupisca, \u00e8 innegabile che l’organizzazione del Weber affidandosi alle regole richiede al burocrate il sacrificio di “limitare” l’uso della sua intelligenza per affrontare i problemi.<\/span><\/p>\n

Demotivazione, isolamento e difesa di casta<\/strong><\/span>. Quando l’applicazione di una regola pu\u00f2 provocare al Burocrate un conflitto con i cittadini o con i propri superiori<\/strong> egli tende a utilizzarla la norma a propria difesa. Un esempio preso dalla nostra burocrazia: le pratiche di condono edilizio che non hanno requisiti per essere accettate vengono sospese a tempo indeterminato per evitare il diniego e il provvedimento contro il richiedente, atti\u00a0 che genererebbe conflitto. Un modo per difendersi dai propri superiori che spingono sul controllo gerarchico \u00e8\u00a0 applicare la “prestazione minima accettabile”. Si parla allora di scarsa motivazione\u00a0 del lavoratore<\/strong>.\u00a0 Se la regola \u00e8 sospendibile si pu\u00f2 arrivare al suo blocco, se interpretabile innescher\u00e0 trattative di potere con i vertici. Questo stato mentale alla lunga pu\u00f2 determinare una situazione di isolamento psicologico<\/strong>, un graduale distacco dalla realt\u00e0 sociale. Provoca anche un distacco dagli obiettivi del proprio Ente<\/strong>, una perdita di comunicazione interna<\/strong> agli Enti. Burocrati di pari livello tendono a coalizzarsi in casta,<\/strong> uno spirito di corpo per proteggersi grazie alla “gestione” di norme e regolamenti.<\/p>\n

Decisori lontani dall’utenza<\/strong><\/span>. Al fine di evitare pressioni degli utenti sui funzionari si sposta la responsabilit\u00e0 di qualsiasi decisione agli alti livelli. Purtroppo finisce spesso che chi decide (dirigenti) non essendone a contatto non conosce le esigenze dell’utenza, chi le conosce (tecnici e specialisti) non ha potere decisionale<\/span>. Il rischio \u00e8 di scrivere norme fini a se stesse e non funzionali alle materie regolate<\/strong> (ignote a chi scrive) e agli effetti attesi<\/strong> (tanto chi scrive non ne deve rispondere). Tutto ci\u00f2 pu\u00f2 paradossalmente determinare “incertezza del diritto<\/strong>“: norme scritte male, eccesso di norme, incertezza giurisprudenziale, scollamento tra norme e giurisprudenza. Questo distacco tra le aspettative dei burocrati e quelle degli utenti crea poi problemi di effettivit\u00e0 delle norme<\/strong> (il grado di osservazione della norma da parte dei destinatari) e ostacoli per gli utenti.<\/strong><\/p>\n

Mancanza di sfide esterne<\/strong><\/span>. Il fatto di non doversi mai confrontare con la concorrenza (con il mercato) favorisce lo sviluppo degli intrecci corporativi naturalmente presenti negli Enti, a danno dell’interesse pubblico. Manca lo stimolo a migliorarsi<\/strong> e si arriva a delegittimare la figura delle istituzioni presso gli utenti.<\/p>\n

Rapporti interni e con l’esterno non lineari<\/strong><\/span>. I rapporti che intercorrono tra le strutture burocratiche e i vari soggetti esterni alla PA possono determinare situazioni di “pressione istituzionale”. La conseguenza pu\u00f2 essere il sorgere di due particolari disfunzioni burocratiche collegate alla gestione del “potere parallelo”. Potrebbero formarsi “cricche interne<\/strong>” capaci di orientare le decisioni. Spesso assistiamo alla formazione di “centri di potere<\/strong>” al di fuori delle istituzioni capaci di influenzare queste ultime. Ultima fermata la corruzione nelle varie forme!\u00a0<\/p>\n

Eccessi di rigidit\u00e0 gerarchica<\/span><\/strong>. Quando la catena di comando verticale \u00e8 troppo rigida perde efficienza ed efficacia<\/span> nell’affrontare situazioni che richiedono flessibilit\u00e0 ed innovazione<\/strong>. Pi\u00f9 i superiori accentuano un controllo diretto sulle attivit\u00e0 dei collaboratori pi\u00f9 in essi cala il senso di coinvolgimento nel lavoro, sino a sviluppare indifferenza o avversit\u00e0.<\/strong> Per avere idea di come ognuno di noi potrebbe reagire se inserito in un modello Weberiano “spinto” si pensi alle cosiddette “istituzioni totali “. Per esempio carceri o monasteri, in queste realt\u00e0 la vita degli individui \u00e8 completamente regolata e controllata, essi sono privati di identit\u00e0 sostituita da regole con corollario di ricompense e punizioni.<\/p>\n

Miraggio efficienza<\/strong><\/span>. Il burocrate che porta il\u00a0 principio dell’efficienza all’eccesso finisce per considerare la PA una macchina<\/strong>. L’obiettivo sar\u00e0 risparmiare soldi e limitare sprechi anche a costo di non soddisfare le funzione politico sociali deputate alla PA stessa. L’eccesso di razionalit\u00e0 burocratica mirata all’efficienza\u00a0 si contrappone\u00a0 alle crescenti esigenze di rispetto dei valori del patto sociale.<\/span><\/p>\n

Derive della specializzazione<\/span><\/strong>. la specializzazione delle competenze richiesta dal modello burocratico crea nell’organizzazione una frammentazione in tante piccole “congreghe” con spirito di casta<\/strong> che ragionano secondo la propria logica di tecnici. Potremmo ritrovarci con funzioni-divisioni dell’Ente che perseguono priorit\u00e0 differenti da quelle dell’Ente stesso. <\/strong>Possibili anche conflitti tra funzioni (uffici) e tra livelli gerarchici<\/span> per ragioni di competenze tecniche.\u00a0<\/p>\n

Limiti della cultura interna<\/strong><\/span>. Spesso i burocrati sviluppano eccesso di fiducia nelle abitudini, nel “si \u00e8 sempre fatto cos\u00ec<\/strong>“. I modi abituali di comportarsi e rapportarsi, di pensare\u00a0 diventano la norma non discutibile.<\/span> Questo blocca l’innovazione e premia il conformismo.<\/strong> Nella PA il conformismo \u00e8 l’arma vincente per affermarsi,<\/strong> conta pi\u00f9 delle competenze. Per essere considerati nell’ambiente vale conoscere e saper stare “alle regole del gioco”<\/strong>, regole non scritte ma sancite dalla cultura interna e dai rapporti di potere in essere. Chi propone di propria iniziativa innovazione e cambiamento spesso finisce per creare imbarazzo attorno a lui, entra in contrasto con il resto dei colleghi e dirigenti “che stanno al gioco”, viene isolato.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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Disfunzioni burocratiche: tutti alla caccia del potere<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
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Nell’organizzazione burocratica non esistono solo posizioni di potere legate alla collocazione gerarchica, alcune situazioni contingenti finiscono per favorire la nascita di “poteri paralleli”. <\/strong>Vediamo perch\u00e8.<\/p>\n

Al centro di tutte le organizzazioni sociali (non solo nella PA) vi \u00e8 il potere.<\/strong> Il potere non \u00e8 detenuto solo dai livelli gerarchici superiori, ma \u00e8 presente anche nei rapporti tra leader e subordinati. In certe situazioni i leader devono contrattare con i subordinati cedendo parte del loro potere.<\/p>\n

Anche nella PA non tutto pu\u00f2 essere previsto e regolato, laddove ci\u00f2 non succede si instaurano “aree di incertezza<\/strong>” ove non sono codificati comportamenti. Nell’organizzazione chiunque riesca a controllare e gestire queste aree (alcune attivit\u00e0, alcuni rapporti) guadagna una posizione di potere<\/span>, indipendentemente dalla sua condizione gerarchica. Egli dovr\u00e0 sapere mantenere tale posizione<\/strong> negoziando con il potere gerarchico, evitando scontri con esso, consolidare la posizione per salire i livelli gerarchici e fare carriera.<\/p>\n

Il fatto che la burocrazia sia un metodo\u00a0 di organizzazione che non prevede meccanismi di correzione in funzione dei propri errori<\/strong> garantisce la presenza costante di aree incerte.<\/p>\n

La capacit\u00e0 dell’Ente nel limitare la aree incerte<\/span>, specialmente quelle non normate in modo funzionale, \u00e8 elemento che limita la degenerazione e l’eccesso di burocratizzazione.<\/p>\n

In ogni casi anche nella PA il potere non \u00e8 accessibile a tutti<\/strong>. Il modo dell’Ente di organizzare le carriere interne, le diffusione o la scarsit\u00e0 di zone d’incertezza, le condizioni per l’accesso alle posizioni gerarchiche, il peso di influenze interne ed esterne, sono fattori che possono escludere alcuni precisi individui dalla competizione per il potere<\/strong>.<\/p>\n

Esistono alcuni punti di forza che aiutano le persone a acquisire potere<\/strong>:<\/p>\n