Deployment: l'importanza di condividere la scala delle priorità
L’altra sera ascoltavo in tv un report della brava Milena Gabanelli che faceva il punto sulla realizzazione degli impianti per la produzione di energie rinnovabili e delle difficoltà che si incontrano nel nostro Paese.
Il servizio mi ha stimolato una riflessione su una particolare problematica organizzativa della Pubblica Amministrazione che può determinare effetti disastrosi, si tratta del deployment degli obiettivi.
Il servizio tv diceva che l’Italia si è data come obiettivo di costruire entro il 2030 impianti da energie rinnovabili per l’equivalente produttivo di 70 GW (gigawatt).
Purtroppo nella realtà dei fatti annualmente non si riesce ad andare oltre la realizzazione di impianti per l’equivalente di 1 GW. Di questo passo l’obiettivo 2030 è irrealizzabile.
Le richieste di realizzare impianti non mancano, ce ne sarebbero già depositate per un totale di 146 GW ma una serie di ostacoli burocratici blocca tutto.
Una lunga serie di cattivi esempi
La giornalista ha spiegato che per realizzare uno di questi impianti bisogna prima passare per un’odissea burocratica. Il tempo per avere l’ok definitivo è almeno di 6 anni consumati tra ben 5 passaggi per l’approvazione e altri 6 per il permesso di allacciamento in rete.
Per chi esce indenne da questa giungla autorizzativa non è finita: possono intervenire altri stop per esempio da parte della Regione (es. su spinta di proteste locali). Può anche scattare il blocco per deturpamento del paesaggio da parte della Sovraintendenza.
Alcuni dati passati nel servizio televisivo: Puglia 196 progetti fermi da 8 anni, Lazio 126 progetti bloccati dai Beni Culturali, sul tavolo della Presidenza del Consiglio 40 progetti approvati dal Ministero per l’Ambiente e bloccati da quello per la Cultura.
Nelle zone litoranee ci sono richieste di costruire impianti eolici in mare per 17 GW, Terna l’ente distributore che dovrebbe cablare i collegamenti alla terraferma, però non si muove se prima non ha certezza della realizzazione degli impianti.
Remiamo tutti dalla stessa parte?
I numeri di cui sopra confermano che i frutti vanno raccolti prima che cadano. Infatti nel 2020 è realizzato solo l’1,3% di tutte le richieste per realizzare impianti “rinnovabili” presentate nel 2014. Spesso il richiedente, una volta completato positivamente tutto l’iter autorizzativo (6 anni sono infiniti) non è più interessato a investire e rinuncia.
Per il futuro sono previste semplificazioni e notevoli riduzioni dei tempi burocratici ma resterà sempre la spada di Damocle di un possibile blocco da parte del Ministero per la Cultura o di un nuovo comitato locale che si mette di traverso.
Il quadro che emerge è quello di un eccessivo peso burocratico che finisce spesso per paralizzare le iniziative private. In scena anche una serie di Enti Pubblici che si muovono ognuno secondo propri obiettivi “istituzionali” prioritari, finendo per ostacolare il raggiungimento dell’obiettivo comune nazionale.
La domanda che si pone il cittadino è “stiamo remando tutti dalla stessa parte?” Se è vero che l’obiettivo di contenimento dei gas climalteranti è prioritario per tutti, come si può essere che si arrivi a “intralciarlo” facendo comunque il proprio dovere?. Sarà saggio lasciare in queste mani la gestione dei fondi PNRR? otterremo dei risultati o saranno solo soldi buttati e da restituire con gli interessi?
Il deployment degli obiettivi e le fabbriche di cioccolato
Tutto quanto sopra detto riporta alla mente le regole dell'”organizzazione per processi” una metodica organizzativa adottata dai sistemi produttivi-commerciali di eccellenza. In particolare l’attenzione va sul cosiddetto deployment degli obiettivi, la “diffusione degli obiettivi nell’organizzazione”.
Per comprendere di che si parla e della sua importanza può aiutare un esempio “manifatturiero” inventato su due piedi: due fabbriche distinte che producono cioccolata stanno perdendo quote di mercato e commissionano uno studio. Entrambe capiscono che la causa è la percezione negativa dei clienti, essi ritengono i prodotti di qualità bassa e non costante nel tempo.
Il direttore generale di entrambe le fabbriche avvia una politica tesa a recuperare la qualità ed affidabilità dei prodotti che vanno al cliente. Entrambi riuniscono i responsabili dei reparti e affidano il nuovo obiettivo. Il primo direttore dice “da oggi dobbiamo tutti ricordarci che ai soliti obiettivi di reparto si aggiunge anche quello di mandare sul mercato prodotti con meno difetti”, il Secondo “da oggi un obiettivo prioritario si impone su tutti quelli che avevate finora e li sovrasta: mandare sul mercato prodotti con meno difetti”.
Dopo sei mesi la prima fabbrica è sull’orlo della chiusura e la seconda si è invece ripresa. Il primo direttore non sa darsi pace, analizza i dati e capisce che i difetti finali del proprio cioccolato sono sempre riconducibili all’uso di materie prime di scarsa qualità.
Chiama il responsabile acquisti e questi spiega: ” avere meno difetti è diventato uno dei miei obiettivi, ovviamente in subordine a quello prioritario che ho sempre avuto cioè acquistare le materie prime a minor prezzo”. Di fatto egli acquistò sì le materie prime migliori ma scegliendo solo tra quelle meno costose, quelle che solitamente sono scartate dagli altri produttori. Il direttore generale capì di aver comunicato male con i propri manager ma ormai era tardi.
Deployment degli obiettivi
Ogni componente di un’organizzazione ha degli obiettivi propri (o istituzionali) che sono collegati alla sua stessa ragione d’essere: gli acquisti comprare al meglio quanto serve, il magazzino garantire scorte per sostenere i ritmi produttivi, la produzione produrre i numeri nei tempi previsti ecc.. Anche per ogni Ente pubblico questo è vero .
In qualsiasi organizzazione efficiente quando la direzione decide di raggiungere un obiettivo ritenuto prioritario, deve assicurarsi che questo diventi l’obiettivo primario di tutte le proprie componenti-reparti-sezioni.
Bisogna sempre trovare il modo, di concerto con le sezioni interessate, di “calare” l’obiettivo prioritario all’interno degli obiettivi, delle attività e dei monitoraggi di ognuna delle proprie sezioni-reparti.
In questo modo tutte le parti che compongono il sistema, mentre lavorano per realizzare i propri obiettivi e compiti, portano avanti anche l’obiettivo primario dell’organizzazione.
In assenza di deployment degli obiettivi è quasi certo che una (o più) componenti del sistema ritenga come prioritari i “propri” obiettivi istituzionali o storici rispetto quelli del sistema. Gli obiettivi istituzionali delle singole sezioni, pur essendo legittimi, risulteranno scollegati dall’obiettivo prioritario del sistema, arrivando spesso anche a ostacolare il raggiungimento di quest’ultimo.
La realizzazione del deployment è una vera e propria attività, inderogabile e la cui competenza tocca al management dell’organizzazione. E’ ovvio che in un gruppo tutti seguano uno stesso obiettivo prioritario ma purtroppo, specie nelle organizzazioni complesse, questo non succede spontaneamente.
Deployment degli obiettivi e Pubblica Amministrazione
La PA è un arcipelago complesso fatto di molte isole collegate tramite intricata rete di Leggi e Regolamenti, rete in perenne fase evolutiva e di crescita. approfondimento
Il quadro legislativo assegna ai vari Enti Pubblici compiti precisi istituzionali e in funzione di ciò gli Enti tendono a organizzarsi e muoversi in modo autonomo.
Non esiste un Ente incaricato di armonizzare le attività e gli obiettivi istituzionali in funzione di un superiore “interesse nazionale”.
Un sistema come la nostra PA può funzionare bene (forse) fintanto che ogni Ente entra in gioco singolarmente a fronte delle sole proprie aree di competenza. I problemi sorgono quando un iter o un procedimento si trovano a dover “attraversare le competenze” di più Enti diversi, in questo caso la mancanza di coordinamento tra priorità degli Enti può diventare devastante.
Il deployment è lontano anni luce dalla cultura dei burocrati, addirittura quando possibile il burocrate tende a creare “orticelli” singole aree di influenza e potere a vantaggio personale e discapito dell’efficienza collettiva.
I danni che si determinano quando tra le componenti della PA non c’è armonia di priorità sono noti sin dai tempi antichi, ricordiamo che si sono perse battaglie per la cosiddetta “rivalità tra generali”. Nonostante ciò il problema persiste e prospera.
Deployment degli obiettivi e PNRR
Il Piano Nazionale di Rilancio e Resilienza è il caso principe di “priorità nazionale assoluta” cui tutti dovrebbero contribuire, purtroppo gli esempi citati dalla Gabanelli non danno un buon segnale.
Il caso dell’energia rinnovabile evidenzia come anche qualsiasi iniziativa da realizzare nell’ambito del PNRR sarà a rischio di un intervento di questo o quel Ministero o Ente, che sulla base delle proprie competenze istituzionali decida di bloccare tutto. E il rischio è molto alto.
Se così fosse ci metteremmo nella situazione di non riuscire a “mettere a terra” e utilizzare i fondi comunitari perdendo l’irripetibile occasione, se non peggio di vedere bloccate opere già in atto con allegata restituzione dei fondi già utilizzati.
Il deployment degli obiettivi è competenza della dirigenza dell’organizzazione, per ora a livello nazionale in questo campo solo un inquietante silenzio.
Conclusioni e proposte
Sarebbe opportuno “blindare” il PNRR dotandolo di quelle chiavi necessarie a superare eventuali porte e ostacoli di natura burocratica che sicuramente incontrerà.
La Presidenza del Consiglio (o chi per lei) potrebbe concordare con ognuno degli Enti Pubblici coinvolti una serie di “regole di ingaggio” dedicate e specifiche per la parte dei provvedimenti del PNRR di loro competenza. Chiarendo agli Enti che lo Stato assegna priorità alla realizzazione del Piano Nazionale sul resto.
Con ogni Ente andrebbero concordate modalità di gestione specifiche per le attività del PNRR, che contemplino semplificazione, facilitazione e regole chiare non interpretabili. Bisognerebbe riconoscere in anticipo i possibili fattori critici riconducibili alle competenze di ogni Ente e trovare i modi per risolverli al meglio. Difficilmente i singoli Enti svolgeranno queste attività di analisi e miglioramento su propria iniziativa, serve lo stimolo statale o ci troveremo impreparati.
Sicuramente andrebbe attivato un efficace sistema di monitoraggio e correzione che negli anni e nei vari Enti rilevi tempestivamente dove le pratiche si bloccano, ne valuti le cause e applichi subito rimedi. Questo permetterebbe la gestione in tempo reale evitando di ritrovarsi tra 4-5 anni a scoprire che solo l’1,3% delle pratiche sono arrivate a buon fine, senza poter più rimediare.
A scanso di equivoci va detto che allineare gli obiettivi a quello prioritario nazionale (PNRR) non significa dimenticarsi degli obiettivi istituzionali degli Enti, le soluzioni vanno trovate garantendo il rispetto di tutti gli obiettivi. In pratica si dovranno comunque garantire gli obiettivi di salvaguardia ambientale, del patrimonio, della salute ecc.. Basterebbe per esempio fare chiarezza su quali iniziative e dove si possono realizzare o meno, in modo di evitare la presentazione di domande che non potranno mai essere accolte e che finirebbero in sala d’attesa per anni.
Il percorso del deployment degli obiettivi è tutt’altro che semplice ma l’alternativa certa è che in sua mancanza il PNRR non sarà gestito come se effettivamente fosse l’obiettivo prioritario Italiano ma come un normale obiettivo in più. Un ulteriore obiettivo da aggiungere a quelli che già hanno tutti gli Enti Pubblici e che quasi mai raggiungono.
Purtroppo non basta il semplice incremento del personale della PA a far fronte alla questione, serve anche (e non solo) un diverso dispositivo organizzativo generale, speriamo che se ne rendano conto per tempo.
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