Questa prima parte dell’articolo tratta di aspetti tecnici, se vuoi direttamente sapere perchè un caso “Lombardia falsa zona rossa” potrebbe ripetersi passa subito alla seconda parte.
Tutti hanno sentito la notizia della “Lombardia falsa zona rossa” erroneamente assegnata per una settimana.
Questo articolo non ha come argomento la ricerca delle responsabilità, o di chi dovrebbe risarcire o altro
Il tema è l’effetto positivo che una migliore organizzazione potrebbe avere sulla Pubblica Amministrazione.
Usiamo un fatto di cronaca per spiegare alcuni aspetti del funzionamento nelle “organizzazioni complesse”.
Specifichiamo che il riferimento al caso Lombardia non comporta assolutamente nostri giudizi di merito sui suoi amministratori, ne su quelli degli altri Enti citati, cui va il nostro massimo rispetto.
La ricostruzione di come si sono svolti gli avvenimenti della Lombardia falsa zona rossa, è stata presa dalle notizie dei media, assumiamo che la nostra ricostruzione sia corretta al fine dell’esempio.
Le modalità organizzative citate sono applicabili con successo alle grandi organizzazioni complesse: un complesso produttivo articolato in più reparti, una multinazionale con sezioni sparse nel mondo ecc..
In questo articolo si propone un esempio di come riorganizzare la Pubblica Amministrazione e se ne mostrano gli effetti.
Gli attori del caso "Lombardia falsa zona rossa"
Un’organizzazione produttiva complessa è costituita di tante componenti coordinate tra loro. Pensiamo a una fabbrica automobilistica: Direzione, Ufficio acquisti, Magazzino dei componenti, Progettazione, Gestione della qualità. Amministrazione, Reparto commerciale, Montaggio (magari a sua volta suddiviso, verniciatura, motori, scocche, interni, collaudi ecc), Stoccaggio e distribuzione auto finite, Rete commerciale e di assistenza cliente.
Ognuna di queste componenti è definita “funzione“, ognuna è diretta da una propria gerarchia.
Le funzioni collaborano tra loro al fine di raggiungere gli obiettivi del gruppo.
Uno degli obiettivi importante di tutti i gruppi è la riduzione degli sprechi che spesso rappresenta la miglior via per abbattere i costi produttivi.
Nel nostro esempio le “funzioni” sono le componenti della P.A. coinvolte nel calcolo degli indici RT, non si producono auto, si producono le informazioni e le valutazioni necessarie settimanalmente ad assegnare un “colore” alle varie regioni. Ecco le nostre “funzioni”:
- ASL regionali e i loro medici di base
- Assessorato Sanità delle Regioni
- Istituto Superiore di Sanità ISS
- Ministero della salute
Scusi lei è organizzato per funzioni o per processo?
Ora parliamo di modelli organizzativi, per funzioni e per processo.
Con il termine processo intendiamo una sequenza di attività necessarie a realizzare un prodotto o servizio pronto all’uso.
Le attività si susseguono consecutive, da una funzione all’altra, per questo il processo è elemento “orizzontale”.
Noi siamo organizzati per funzioni.....
Solitamente nel mondo occidentale le organizzazioni complesse sono organizzate per funzioni, un esempio lo abbiamo visto sopra, la fabbrica automobilistica con diversi reparti-funzioni.
Sono caratterizzate dal tipo di controllo sul processo produttivo: il controllo è assegnato alle funzioni. Ogni funzione dispone di una propria gerarchia indipendente da quella delle altre funzioni, ed è responsabile solo della parte corrispondente al proprio pezzo di processo produttivo.
Tutte le funzioni fanno capo al management aziendale che però non ha voce in capitolo durante l’atto fisico di produrre auto.
Un esempio pratico: se dove si montano le ruote si accorgono che c’è un difetto sistematico di verniciatura, il responsabile del montaggio non può andare dal verniciatore e dargli direttive, può solo avvisare il responsabile verniciatura (se va dal verniciatore questi comunque prima di agire dovrà andare dal responsabile verniciatura per l’autorizzazione!).
Il punto debole è che quando un processo “orizzontale” viene “affettato” tra le funzioni se queste non comunicano efficacemente tra loro sono guai.
L’organizzazione per funzioni mira all’efficienza attraverso il controllo delle singole funzioni, usando la loro organizzazione gerarchica
Nelle singole funzioni c’è una buona comunicazione interna gerarchica o “verticale”. Non è altrettanto efficiente la comunicazione “orizzontale” tra le diverse funzioni
Loro invece sono organizzati per processo
La stessa organizzazione può essere “organizzata” in un modo leggermente diverso, questo è tipico dei produttori orientali in fattispecie giapponesi.
Esistono le funzioni ma non si punta sul controllo verticale interno alle funzioni bensì a un controllo orizzontale del processo.
Il controllo sul processo è realizzato individuando un solo responsabile (magari supportato da uno staff) di tutto il processo produttivo che all’occorrenza può disporre di tutte le risorse delle singole funzioni (in soldoni i responsabili di funzione e i loro sottoposti sono a sua disposizione).
Le comunicazioni orizzontali sono efficienti perchè fanno capo al responsabile di processo (process owner). Tutte le funzioni comunicano direttamente con lui e viceversa, così non ci possono così essere problemi di comunicazione tra funzioni. Questo canale di comunicazione “orizzontale” ha effetto decisamente positivo che vedremo poco più avanti.
Forse non è pensabile trasformare tutte le organizzazioni occidentali in questa logica ma ognuna, se vuole sopravvivere nel mercato, deve trovare un proprio equilibrio tra organizzazione funzionale e quella per processi.
Le due componenti del processo produttivo
Ogni processo produttivo comprende due canali, il primo è il canale fisico. In esso transitano i componenti fisici del processo, es la parti di auto nella catena, oppure i dati dei contagi sui loro supporti (magari digitali)
Il secondo canale sempre presente in un processo è il canale delle comunicazioni. In esso transitano le informazioni correlate al processo, es. i documenti che accompagnano l’auto in catena, la conferma da parte di ISS alla Regione di aver ricevuto i dati settimanali previsti.
Ognuno dei due canali deve essere organizzato in modo semplice controllabile e che integri (coinvolga) tutte le funzioni interessate al processo produttivo.
Nelle organizzazioni per funzioni la comunicazione più sviluppata è quella interna alle funzioni, “verticale” gerarchica, che garantisce l’efficienza della funzione, non è dato molto peso alla comunicazione tra le funzioni, la cosiddetta comunicazione orizzontale.
Nelle organizzazioni per processo il responsabile di processo dispone di una “comunicazione orizzontale” direttamente integrata con il flusso produttivo (materiali e informazioni si muovono insieme) e che attraversa e collega tutte le funzioni.
Quando si unificano nella stessa gestione il canale fisico e quello comunicativo si risolve il problema delle barriere tra funzioni: il passaggio di materiali e informazioni non viene lasciato al controllo delle singole funzioni ma affidato ad un unico responsabile.
Questo era un articolo tecnico, non semplice da seguire, ora passa subito alla seconda parte dove si parla dell’applicazione pratica al caso Lombardia.
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